No existe un único COO. Está el cofundador que construye la operación desde cero, y está el ejecutivo de escalamiento que sistematiza lo que ya funciona. En sectores como fintech, insurtech o healthtech, hay una tercera versión: un coarquitecto que debe combinar músculo operativo con dominio regulatorio desde el primer día. A diferencia del CFO o del CTO, el rol de COO no está estandarizado; se construye específicamente para complementar lo que aporta el CEO y completar lo que falta. Eso es precisamente lo que lo hace tan poderoso y tan fácil de hacer mal.

Un gran COO suele ser invisible por diseño. Cuando las operaciones funcionan bien, nadie lo nota. Cuando no lo hacen, todos culpan a la cultura o al producto. Esta invisibilidad es la mayor fortaleza del rol, pero también es la razón por la que los fundadores lo subestiman sistemáticamente. Como no es una posición de “plug-and-play”, contratar el perfil equivocado en el momento correcto o el perfil correcto en el momento equivocado es uno de los errores más costosos que un fundador puede cometer.

El COO cofundador prospera en la ambigüedad total. Construye desde cero sin un manual, y en sectores regulados, se hace cargo de la infraestructura compleja que permite que el producto siquiera exista. Para estas empresas, la complejidad operativa no es un problema de escalamiento, es una condición de lanzamiento. No se puede construir una plataforma financiera o un servicio de salud sin alguien que se encargue del cumplimiento y de la estructura operativa desde el inicio. En este contexto, el COO no es una función de soporte; es un coarquitecto del propio modelo de negocio.

La dinámica cambia cuando entra en escena un COO de escalamiento. Este perfil suele llegar una vez que la operación ya está en marcha, con la tarea de convertir el crecimiento en bruto en un sistema repetible. Aquí es donde suele aparecer la fricción. Como externo, y a menudo la primera persona en introducir estructura formal, el COO de escalamiento puede ser percibido como quien “mata la agilidad” que el equipo original considera su ingrediente secreto. Muchas veces es el primer perfil diverso en el equipo fundador, y su mandato de crear orden es, por diseño, una amenaza al caos productivo de los primeros días.

Saber cuándo cerrar esta brecha es la prueba definitiva para un fundador. Puede que necesites uno cuando te encontrás resolviendo incendios operativos diarios en lugar de construir el negocio, levantar capital o refinar el producto. Sin duda lo necesitás cuando el equipo crece al punto de que el CEO tiene más de cinco reportes directos, o cuando nuevas incorporaciones llegan y descubren que nadie tiene el tiempo o el proceso para integrarlas.

Sin embargo, contratar bien es solo la mitad del trabajo. Un COO necesita acceso real a la información, un mandato claro y un fundador que esté psicológicamente preparado para soltar ciertos territorios. Sin eso, incluso el mejor perfil del mundo va a fracasar. El COO no es un lujo; es la diferencia entre una empresa que escala y una que simplemente crece hacia el caos. Asumir que estás delegando lo que antes eran partes clave de tu trabajo es la decisión más estratégica y más subestimada que va a tomar un fundador. La conversación sobre qué y cuándo es la segunda. Dalo por hecho: esta es la persona con la que vas a hablar más que con nadie en el mundo durante mucho tiempo!